Топ-менеджмент. Топ-менеджер. Управление бизнесом.
Процессы и функции. Стандарты и новые реалии времени.

Для меня лично – эта тема кажется сухой, но в то же время актуальной, так как журнал читают, или будущие владельцы бизнеса, или те, кто уже владеет. Задумка статьи и написание ее появились, в ходе изучения материалов по обозначенной теме. Возможно, выводы будут резко противоположны точкам зрения других. Не претендую на истину, в последней инстанции. Считаю, что бизнес – это живой организм. Готов оппонировать.

Если топ-менеджмент – это главный (центральный) процесс, осуществляемый посредством управленческих решений, результатом которых становятся издержки и доходы. То, топ-менеджер – главная деталь всего бизнеса. Является центральной фигурой; он организовывает, продвигает бизнес. Топ-менеджер – это президент, или генеральный директор. Может быть: руководитель, управляющий. Это ведущие главные специалисты: главные бухгалтер, экономист, финансовый директор, исполнительный, коммерческий и другие. Компания в крупных холдингах, или корпорациях (их топ-менеджеры). В раскрытии роли топ-менеджера, буду говорить о значениях самого менеджмента.

«Главные условия успеха компании – внедрение инноваций, обеспечение роста, снижение издержек, формирование корпоративной культуры». (Генрих фон Пирер). Любая концепция бизнеса не может не опираться на топ-менеджмент. Это стратегический ресурс бизнеса. Как видим обе структуры обязательно рядом: тщательное планирование, видение проблемных ситуаций из практики бизнеса способствуют развитию креативных и социально-ориентированных навыков топ-менеджера, современных представлений об оптимизации системы управления организацией, эффективного руководства, принятия управленческих решений, построения сплоченной работоспособной команды и в то же время умение и понимание использования программных продуктов и нововведений. Учиться никогда не поздно в любой профессии. Чем выше поднимается человек, чем больше он узнают, тем больше ему надо познать нового.

А теперь надо обозначить для дальнейшего понимания, управление бизнесом структурируется: на функциональную и процессную. Обе структуры, должны быть как две руки у человека в организации управления бизнесом. Известно, когда бизнесом управляет команда топ-менеджеров. Разделение между собой полномочий приводит порой к эффективному управлению, но, к сожалению, практика показывает, что чаще приводит к банкротству бизнеса. Я остановлюсь на примерах и вариантах кто (что) помогает и кто (что) мешает. Необходимо пояснить, что существуют, стратегия и тактика. В традиционном подходе, как правило, возлагается на топ-менеджера две основные функции: поиск вариантов организации и ведения бизнеса, обеспечение бизнеса на рынке и его позиции. Безусловно перечисленные задачи для бизнеса являются важнейшими. Их может решать талантливый, успешный и высокообразованный специалист.

Многие считают, что опыт работы в профильном бизнесе необходим. Практика показывает, что это далеко не так. Где идет подбор топ-менеджера по профильному признаку вскрываются следующие аспекты негативного влияния на течение бизнеса: погружение в сам профиль, топ-менеджер упускает или отодвигает на второй план функционал и процесс. А вот умение создавать команды исполнителей и работать в них, как раз, ни как не связано с профилем бизнеса. Топ-менеджер, мышление которого не ограничено рамками традиционной логики, добивается наибольшего результата – он способен к алогизму мышления в новых ситуациях. Новизна рождает подходы, которые свободны от стереотипов. Другая негативная ситуация, когда роль топ-менеджера перекладывает на себя собственник, или инвестор, а топ-менеджер вынужден исполнять роль связующего звена с бизнесом, так как его лишают в данном контексте главной функции топ-менеджера: управления.

Одновременно возникает иная задача в бизнесе. Топ-менеджер решает с привлечением специалистов высокой квалификации – это обеспечение устойчивости функционирования бизнеса на рынке в выбранной нише и перспективное развитие предложенных моделей в бизнесе. На этом этапе набирается команда. Это не такой творческий, в отличие от первого, но требующего такого же серьезного внимания этап. Топ-менеджер часто привлекает, в качестве ближайшего помощника, скептика, которым руководят критерии реальности, полезности и воплощения, он отбирает, рождающиеся предложения топ-менеджера и формирует анализ для принятия решения. На мой взгляд, это первый этап вхождения в бизнес топ-менеджера.

Достаточный уровень финансово-экономических показателей в бизнесе – обязательное условие для успешного его ведения. Качество бизнеса зависит от системы менеджмента. Производство, торговля или услуга – нет разницы для принятия решений перечисленных выше. Важно, чтобы топ-менеджер вовремя переложил (делегировал) решение задач. К ним относятся: материально-техническое снабжение, бюджетирование, управление персоналом, планирование и выпуск (производство) продукции (услуги); оптимизирование соотношений цен и качественных параметров, программы оперативного и стратегического планирования; управление социальными блоками.

Некоторые экономисты и менеджеры считают, что существуют недостатки в организации управлением бизнеса, возникающие из-за использования функционального подхода. Функциональная структура бизнеса, как они считают, унаследована от действовавшей в бывшем СССР административно-командной системы и, что само по себе, является устаревшим. Однако, если вы обратите внимание, на то что я выше кратко обозначил, когда собственники перетягивают на себя функции топ-менеджера; именно так было в СССР: система давала сбои лишь тогда когда функции руководителей перетаскивали на себя партийные и властные органы. Так было со многими объединениями, когда вместо управленца (менеджера) назначали по признаку профильности. Начинался крен либо перепроизводства, либо сбой в материально-техническом снабжении, или запущенность социальной сферы и т.п. Мои оппоненты считают, что методология управления бизнесом как базовая существовала до восьмидесятых годов прошлого столетия во всей мировой экономике, так как отсутствовали программно-технические средства необходимые для формирования иных, более совершенных подходов к управлению бизнесом. Однако смею заметить, что как и в мировой экономике (Индия, Китай, Канада и в самой Америке) так и в Российской Федерации (практически все регионы кроме Москвы, Санкт-Петербурга и может быть Калининграда), методология эта остается до сих пор. Программно-технические средства используются примерно так же, как до сего времени в большинстве случаев, используется сам компьютер: как печатаная машинка. Кратко приведу пример того, что мои оппоненты, называют принципиальными недостатками функциональной структуры.

Разделение функций целостного объекта управления, что приводит, по их мнению, к монополизму. Условность и нечеткость в полномочиях и ответственности, что приводит к плохой информационности, к снижению оперативности и качеству принимаемых решений. Главный аргумент: при создании специализированных функциональных подразделений для решения комплекса вопросов, численность персонала компании стремительно увеличивается, а уровень ее управляемости так же резко падает. Они считают, что получается «вязкая» модель управления, при которой компания не способна к быстрому реагированию на изменение конъюнктуры рынка и инновациям. Однако сами же оппоненты противоречат себе, так как они говорят, что менеджмент, недостатки функциональной структуры управления, при которой начинает теряться управление, ищет в приобретении информационных систем различного назначения. Следуя их логике, возникает вопрос, а надо ли менять коренным образом ту, или иную действующую модель управления? Может надо внедрять информационные системы управления ресурсами бизнеса, параллельно повышать качество знаний персонала и аккуратно изменять структуру, приспосабливая её к тому уровню знаний персонала и программ? На мой взгляд, ответ очевиден: «Москва не сразу строилась».

Оппоненты утверждают, что сегодня функциональная структура исчерпала свои возможности. На смену ей в мировой практике пришла методология процессного менеджмента (приводят пример всеобщего управления качеством – TQM - Total Quality Management, систему управления потоками работ – WFMS – Work Flow Management System, а также международные стандарты менеджмента качества управления серии ИСО 9001:2000). Думаю, что следует привести сюда в качестве примера и стандарты аудита, а так же стандарты банков в международных операциях. На мой взгляд – это лишь те механизмы, что являются одной рукой. Вторая рука – это функциональная структура, так как она остается важнейшей в управлении именно там происходят глобальные процессы управления, а вот процессная лишь как фундамент и опора. Понятно, когда акцентируют внимание о применении процессной структуры применительно к задачам бизнеса в плане реализации положений Федерального закона "О техническом регулировании", да топ-менеджер при формировании системы управления компанией в современных условиях ее функционирования должен применять, в том числе и нормы этого Закона. Процессная структура дает большие возможности для маневренности. Возможность выделить укрупненные группы процессов, в самостоятельные бизнес-процессы: управление персоналом; финансово-экономическая деятельность; материально-техническое обеспечение; жизненный цикл продукции; маркетинг и инновации; документооборот, учет, контроль и нормативное обеспечение; социальный блок процессов и многое другое. Вам это что напоминает? Правильно. Плановая функциональная структура управления. И если у нее есть вторая рука: процессная структура, то обе структуры будут работать без сбоев. Спросите почему? Потому что первая в основном основана на личностном взаимодействии и профессиональном подходе, а вторая в большей мере на стандарты и программы. Мои оппоненты говорят о том, что выделяемые процессы не должны превышать десяти единиц. Каждым руководит менеджер. Единолично несет ответственность. Что вам напоминает? Совершенно верно объединения советского периода. Конечно можно возразить, что в те времена… Да тогда не было тех программ и тех стандартов, хотя ГОСТ и ТУ из той эпохи, а так же другие нормативы. Специализированные функциональные подразделения включают в себя административный по функционалу принцип подчинения и процессный по вертикали власти. Но именно такой подход и был в объединениях в СССР, где звенья освобождались от необходимости организации других процессов и не вникали в детали возникающих ситуаций, они получали возможность выполнять только свои процессы.

Поэтому вывод оппонентов о том, что процессная структура (схема организации) лишена указанных недостатков, которыми якобы наделена функциональная структура управления бизнесом.

Практическая реализация процессного подхода к управлению бизнесом обеспечивается программными продуктами, включающими набор методологий, зафиксированных в международных стандартах IDEF0, IDEF3, ARIS, DFD1. На мой взгляд, именно для соблюдения стандартов, требуется внедрение процессной структуры управления. Но для реального управления персоналом не обойтись от оставления функциональной структуры. К тому же есть не малый минус как в условиях кризиса, так и в обычные времена, все программные продукты не дешевые на рынке и как уже выше говорилось, требуют не дешевого обучения персонала, а так же внедрения и практического применения. Я не буду перечислять все программные продукты, приведу лишь известные: SAP AG, Oracle и Microsoft, ERP-системы, OLAP.

Оппоненты говорят, что затраченные средства и организационные усилия для внедрения современных программных продуктов, реализующих ERP-системы, не приносят желаемого результата, так как топ-менеджеры ориентируясь на функциональный менеджмент, создают внутри собственной структуры разнородные и не совместимые по организации данных и используемому нормативному обеспечению локальные информационные системы, реализующие функции существующих структурных подразделений. Да вот с этим не поспоришь. Нельзя собрать великолепную технику, если она будет применять несогласующиеся детали. Но при чем здесь функционал? Объединить это легко и просто, путем постепенного внедрения. Напомню, что «Москва не сразу строилась». Локальные системы в единую систему управления бизнесом легко объединить, как раз таки используя для этого не только современный набор программных средств. Я прекрасно понимаю, что задача стоит во внедрении дорогостоящих программных продуктах. Однако был, есть, и остается топ-менеджер, центром управления в бизнесе, а значит функции (функционал).

Здесь я попробую немного расширить роль топ-менеджера в управлении бизнесом. Топ-менеджер должен сочетать генерирование идей и позиционирование бизнеса на рынке с работой по управлению ею. Ни для кого не секрет, что управление бизнесом позволяет создавать зеркальную связь и быстро реагировать меняющуюся ситуацию как в самом бизнесе так и на самом рынке. Вот тут как раз и без функционала и не обойтись, что бы вовремя корректировать стратегию. На одной процессной структуре топ-менеджер не сможет систематизировать управление бизнесом. Он оказывается незащищенным как от внешних сбоев, так и внутренних. Оппоненты утверждают, что топ-менеджер внедрить принцип управления, и стать центральным звеном управления бизнесом может лишь в условиях использования процессного подхода к управлению. Они приводят пример, что ему для этого надо выполнить: провести изучение компании и понять действующую структуру, создать системные взаимосвязанные бизнес-процессы, потом провести реинжиниринг действующей структуры, выявить, устранить слабые и избыточные звенья. Вот потом вносить изменения в кадрах, определяя руководителей бизнес-процессов и функциональных подразделений, наделяя их правами и обязанностями во вновь созданной структуре компании. Вам это что напоминает? Совершенно верно: перестройка. К чему она привела? В любом процессе в любой структуре всегда должны быть друг друга заменяемые механизмы. Сегодня есть замечательные программы бухгалтерского, управленческого и других видов учета, но без опытного специалиста эти программы не работают, а специалист – это, прежде всего, Человек. Вот тут и возникает главная функциональная обязанность топ-менеджера: социальный климат в любом процессе. Нет его – рухнет все, как дает сбой в любом бизнесе: утечка информации, брак, воровство и просто саботаж т.д., т.п. Ни одна ERP-система не может полностью работать без функциональной структуры управления бизнесом, поэтому эти две структуры должны быть вместе. Опытный топ-менеджер знает, что когда у него два рычага, то управление носит характер системный. Топ-менеджер формирует структуру управления бизнесом обязательно в рамках действующей структуры и проектируемой, для создаваемого бизнеса. Нельзя забывать, что обе структуры управления легко соединяются, если топ-менеджер не будет в рамках установок неграмотных собственников или инвесторов. Первая (функциональная) дает обрамление управление персоналом, а другая – процессами. Топ-менеджер, как я ранее говорил, соединяет (объединяет) в одно информационное пространство разные базы данных, документы, формирует единые справочники, применяя знания IT персонала, ставя им задачу для использования имеющихся программных продуктов. Часто придется применять так называемые freeware программные продукты. На сегодня их достаточно много. Они достаточно эффективны. Мало уступают дорогостоящим программным продуктам. На эти программные продукты придется потратить время и средства. Прежде всего, персонал должен быть подготовлен. Кадровая служба, безусловно, подберет грамотных специалистов. В первую очередь это определяет топ-менеджер. Но все равно нужен период, для адаптации персонала в бизнесе с программными продуктами.

Мы рассмотрели особенности функциональной и процессной структур и варианты развития событий и применения программных продуктов. Много можно рассуждать, но я пока стою на том уровне, что от Человека зависит все, а не от программного обеспечения, в том числе и от Человека какое программное обеспечение он будет применять, а следовательно, нельзя отделять функционал от процесса.